Was sind Geschäftsmodelle?

In der Theorie ist keine einheitliche Definition für den Begriff „Geschäftsmodell“ vorhanden. Sie werden auch bei einer Befragung unter Unternehmern unterschiedliche Antworten bekommen. Trotzdem entstehen täglich erfolgreiche Geschäftsmodelle. Wir beschäftigen uns in diesem Artikel erst einmal mit der Definition für Geschäftsmodelle, um dann der Frage nachzugehen, was ein erfolgreiches oder gutes Geschäftsmodell ausmacht und mit welchen Methoden sich Geschäftsmodelle valideren lassen.

 

Die Definition von Geschäftsmodellen

In der Theorie gibt es verschiedene Ansätze, sich dem Thema Geschäftsmodell anzunähern. Um es kurz zu machen, es gibt eine ganze Reihe von Blogbeiträgen und Artikel, die genau diese Theorien beschreiben und miteinander vergleichen. Das wollen wir nicht tun, sondern auf die Autoren und Plattformen Drucker, Timmers, Magretta, Stähler, Osterwalder, Pigneur, Wirtz, Wikipedia und einigen Informatikern, die die eigentlichen Erfinder von Geschäftsmodellen sind, verweisen. (einfach mal hier schauen: Wikipedia-Eintrag für Geschäftsmodelle)

Im gleichen Zug wollen wir die Theorien von Stähler und Osterwalder/Pigneur miteinander abgleichen, die als wichtigsten Punkt eines Geschäftsmodells das sogenannte Nutzenversprechen anführen. Kein Produkt, keine Wettbewerbsanalyse, keine Wertschöpfung. Nur das Nutzenversprechen, im Englischen auch Value Proposition genannt. Dieses Element soll die Frage beantworten, welchen Nutzen das Unternehmen für seine Kunden anbietet. Peter Drucker wird als Management Guru zum Thema Geschäftsmodell mit den folgenden Fragen zitiert: „Wer ist dein Kunde und was ist der Kundennutzen?“ Daher ist es essentiell zu wissen, welchen Nutzen ein Unternehmen für seine Kunden (und die Kundensegmente können unterschiedlich sein) generiert bzw. anbietet.

Wir bei Gru&F machen uns zu diesem Thema seit Tag 1 der Gründung Gedanken. Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden an? Wer sind unsere Kunden? Ein Kundensegment von uns sind technisch orientierte, inhabergeführte, kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Der typische deutsche Mittelstand also. Welchen Nutzen kann eine kleine und junge Beratungsfirma den hoch technologisierten KMU also tatsächlich bieten?

Die Antwort haben uns die Unternehmen selbst gegeben. Wir sind 2011 in die Selbständigkeit mit Erfahrungen aus unseren vorigen Arbeitsstellen gestartet. Dort haben wir immer wieder mit Beratungsunternehmen zu tun gehabt, die die Kunden nicht wirklich unterstützt haben. Zu kurze Präsenzzeiten und kaum Unterstützung bei der Umsetzung. Das wollten wir ändern und seither sind wir in unseren Projekten die ersten, die die Ärmel nach der Konzeption hochkrempeln. Also haben wir als einen wichtigen Nutzen die Unterstützung bei der Umsetzung bis nach dem Projektabschluss aufgeführt. Unsere Kunden, die wir als Partner sehen, sollen nicht alleine gelassen werden und in jeder Projektphase (und darüber hinaus) mit unserer aktiven Unterstützung rechnen können.

 

Was ist Ihr Nutzenversprechen? (Oder: warum McDonalds in der Möbelverleihbranche und Starbucks in der Milchbranche ist.)

Das Nutzenversprechen auszuarbeiten benötigt Zeit, eine detaillierte Analyse und gute Instrumente. Die Meisten werden sagen, dass sie ihr Geschäftsmodell kennen und verstehen. Wenn die Geschäfte „gut“ laufen, bleibt ohnehin keine Zeit, sich über sein Geschäftsmodell Gedanken zu machen. Das ist aber Hauptaufgabe eines Unternehmers, dass er oder sie sich regelmäßig Gedanken macht, ob das Geschäftsmodell noch passt. Dafür können verschiedene Ereignisse eintreten. Entweder es wurde ein neues Produkt entwickelt, es wurde eine neue Zielgruppe identifiziert, oder das bestehende Geschäftsmodell wurde eine bestimmte Zeit lang nicht mehr überprüft. In allen Fällen lohnt es sich, das eigene Geschäftsmodell zu überprüfen. Am effizientesten ist es, wenn man sich hierzu mit einer Gruppe zusammensetzt. Diese Personen können Mitglieder der Geschäftsführung sein, leitende Angestellte, Mitarbeiter oder Externe (der Vorteil bei Externen ist, dass sie nicht „betriebsblind“ sind!). Sprechen Sie mit diesen Menschen über Ihr Geschäftsmodell und Sie werden überrascht sein, wie unterschiedlich die Meinungen und Bilder sind. Dieses Feedback hilft Ihnen jedoch sehr bei der Validierung Ihres Geschäftsmodells. Übrigens: wenn Sie wissen wollen, warum McDonalds in der Möbelverleihbranche ist, dann schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an.

 

Das Business Model Canvas von Osterwalder & Pigneur (und vielen anderen)

Dies soll keine Werbung für das Konzept des Business Model Canvas oder das Buch sein. (Im Gegenteil, das Buch war sogar (Entschuldigung, Herr Osterwalder) teilweise ziemlich irreführend, obwohl sehr viele praktische Beispiele vorhanden sind.). Was das Konzept auszeichnet, ist, vor allem die einfach Anwendbarkeit, die Anwendung auf eine Vielzahl von Geschäftsmodellen und, das dürfte mit der wichtigste Punkt sein, es passt perfekt mitten in den aktuellen Zeitgeist. Damit sind die sich ständig verändernden Umweltbedingungen gemeint, florierende Startup-Szenen in fast allen größeren Städten und die grafisch untermalte Buntheit inmitten des grauen Theoriedschungels.

Das Business Model Canvas unterteilt ein Geschäftsmodell in neun Felder (vgl. auch: www.businessmodelgeneration.com):

1. Value Proposition / Nutzenversprechen: welchen Nutzen generiere ich für die Kunden?
2. Customer Segments / Kundensegmente: wer sind meine Kunden-Zielgruppen?
3. Customer Relations / Kundenbindung: wie kann ich Kunden an mich binden, wie bringe ich Kunden dazu, noch mal bei mir zu kaufen?
4. Channels / (Kunden-) Kanäle: über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden bzw. verkaufe ich meine Produkte/Dienstleistungen?
5. Key Activities / Schlüsselaktivitäten: welche Dinge muss ich tun, um meinen Kunden den versprochenen Nutzen zu bringen?
6. Key Resources / Schlüsselressourcen: welche Ressourcen muss ich intern bereitstellen, um die Schlüsselaktivitäten durchführen zu können?
7. Key Partner / Schlüsselpartner: wer sind meine wichtigsten strategischen Partner und Lieferanten, Berater und Ratgeber?
8. Revenue Stream / Einnahmequellen: wie und womit generiere ich Umsatzerlöse?
9. Cost Structure / Kostenstruktur: welche Kosten fallen an?

Strukturiert man sein Geschäftsmodell anhand dieser neun Bausteine, so bekommt man auf eine schnelle Art und Weise einen sehr guten Überblick über seine Idee bzw. über sein Geschäftsmodell. Doch wie genau macht man das eigentlich? Wie bereits erwähnt gibt das Buch nur bedingt eine Hilfestellung. Und nicht jeder hat immer die Zeit, sich unzählige Youtube-Videos darüber anzuschauen. Aber keine Panik, wir haben das für Sie erledigt. Sehen Sie im folgenden Abschnitt eine mögliche und praktikable Herangehensweise zu Beginn einer Business Model Canvas-Session, wie wir sie auch im Projekt verwenden.

 

Der Business Model Canvas-Prozess

Das reizvolle am BMC ist nicht nur, dass es universal einsetzbar ist, sondern dass es auch noch sehr plastisch aufzeigt, wie valide das eigene Geschäftsmodell ist. Im ersten Schritt zeichnet man sich die neun Felder nach der Vorlage des BMC am besten auf ein Flipchart-Papier im Querformat. Stellt zudem sicher, dass ihr genügend Post-It©-Aufkleber habt und Eddinge.

Schritt 1: Sammeln!

In diesem Schritt geht es erst einmal darum, so viele Ideen zu sammeln, wie möglich. Keine Kritik ist erlaubt, keine Diskussion, kein „Weglassen“. Nur wenn jeder so kreativ wie möglich den Prozess angeht, kann eine erfolgreiche BMC-Session daraus werden.

Schritt 2: Strukturieren und definieren!

In Schritt zwei geht es darum, redundante Begriffe zusammen zu fügen und Begriffe, die mehrere Definitionen zulassen, einheitlich zu definieren. Dabei reicht es, wenn die jeweiligen „Autoren“ kurz erzählen, was sie eigentlich damit gemeint haben, als sie die Begriffe auf die Post-It©-Kleber gemalt haben. Beispiel: was bedeutet „richtiger“ Umgang mit Kunden? Fragen Sie fünf Menschen in Ihrem Unternehmen und Sie erhalten sechs verschiedene Definitionen. In der Regel kann man sich jedoch in der Gruppendiskussion auf eine einheitliche Definition einigen und aus „richtigem“ Umgang mit Kunden wird plötzlich ein Umgang mit Kunden, bei dem der Kunde „immer die individuell zu seinem Problem passende Lösung nach einem festgelegten Prozess bekommt“.

Schritt 3: Stärken und Schwächen identifizieren!

Jedes Geschäftsmodell hat Stärken und Schwächen. Und bei den meisten Geschäftsmodellen sind diese nicht auf Anhieb zu erkennen. Wie also kann man diese identifizieren? Mögliche Ansatzpunkte können hier beispielsweise der jeweilige Einfluss auf die Umsatzerlöse oder wichtige Katalysatoren bzw. Hemmnisse für das Geschäftsmodell sein. Denken Sie nach und bewerten Sie Ihr Geschäftsmodell danach, ob es noch stabil erscheint, wenn einzelne Kernpunkte wegfallen.

Wenn Sie diese Herangehensweise wählen und einige Runden üben, sollte eigentlich nichts mehr schief gehen! Und wenn doch, dann sind wir von Gru&F immer noch als Ansprechpartner für Sie da.

Zusatztipp für Ihre Business Model Canvas-Session:

Nehmen Sie sich genügend Zeit. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut. Führen Sie Schritt 1 & 2 durch und dann lassen Sie das Geschäftsmodell ruhen. Schlafen Sie eine Nacht darüber. Mindestens. Und dann gehen Sie wieder los und überprüfen Ihre bisherigen Ergebnisse. Wo gibt es Ungereimtheiten? Was muss man noch mal überdenken? Die Ideen werden nur so aus Ihnen heraussprudeln und dann können Sie sich sicher sein, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.

A propos, was heißt denn eigentlich „richtig“ für Sie? Wollen Sie sich darüber austauschen? Benötigen Sie einen Sparringspartner oder Moderator für Ihre Business Model Canvas-Session? Dann kontaktieren Sie uns gerne unter 0173/963 388 50 oder unter team@gruf.eu. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!