Prozesse – eine Einführung in die Funktionsweise
In jedem Unternehmen gibt es sie, jeder spricht von ihnen, doch lange nicht jeder weiß, was sich hinter dem abstrakten Begriff verbirgt. Die Rede ist von Prozessen. Von schriftlich fixierten Arbeitsanweisungen, von Verfahrensanweisungen. Von wesentlichen Bestandteilen des Qualitätsmanagements nach der DIN-Norm 9001.
In diesem Beitrag möchte der Autor darauf eingehen, wann ein Prozess ein Prozess ist, wie Prozesse beschrieben werden können und wie Schwachstellen oder Optimierungsmöglichkeiten erkannt werden können.
Ein Prozess ist ein System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandelt.
(vgl. DIN EN ISO 9001)
Ein System von Tätigkeiten? Mit Hilfe von Mitteln? Eingaben zu Ergebnissen umwandeln? Das hört sich erst mal sehr abstrakt an. „Welches System von Tätigkeiten haben Sie heute Morgen angewandt, um eine Eingabe mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umzuwandeln?“ Das versteht natürlich kein Mensch.
Lesen Sie weiter, wenn es für Sie eine Übersetzung des schwer verdaulichen Satzes sein soll. Wenn Sie den Code, der die einzelnen Bestandteile eines Prozesses beschreibt, verstehen wollen.
Bestandteile eines Prozesses
System von Tätigkeiten
Erst einmal widmen wir uns dem Begriff des Systems von Tätigkeiten. Damit ist gemeint, dass zu einem Prozess verschiedene (Arbeits-)Schritte gehören, die eine Eingabe mit Hilfe von Mitteln in ein Ergebnis umwandelt. Also die Tätigkeiten und Arbeitsschritte, die Sie in Ihrem operativen Tagesgeschäft ausführen. Zum Beispiel das Verteilen der Post, das Verschicken von Termineinladungen oder das Abhalten von Meetings.
Ein System wird daraus jedoch erst, wenn Sie diese Tätigkeiten in einer bestimmten Reihenfolge ausführen. Wenn bestimmte Abhängigkeiten beachtet werden. So macht es keinen Sinn, die Post verteilen zu wollen, wenn Sie noch nicht in das Postfach geschaut haben. Genauso wenig Sinn macht es, eine Termineinladung zu verschicken, wenn der Sinn des Termins noch unklar ist (was aber nicht heißt, dass es nur Termine gibt, die einen Sinn haben), oder Meetings abhalten zu wollen, wenn noch keine Einladung erfolgt ist.
Eingaben bzw. Input
Eine Eingabe oder ein Input ist der Startpunkt eines Prozesses. Ein Prozessereignis bewirkt den Prozessstart. Ohne Ereignis kein Start. Damit ist der Impuls beschrieben, damit ein ganz bestimmtes System von Tätigkeiten, also Ihre Arbeitsschritte in der richtigen, logischen Reihenfolge, angestoßen wird.
Ergebnis bzw. Output
Jeder Prozess muss ein Ergebnis haben. Kein Ergebnis = kein Prozess. Soweit so gut. Doch die Philosophie der Qualitätsmanagement-Norm geht noch einen Schritt weiter. Sie besagt, dass nicht nur alle Prozesse im Unternehmen für sich ein bestimmtes und individuelles Ziel haben müssen, sondern dass alle Prozesse im Unternehmen übergeordneten Unternehmenszielen folgen müssen. Kein Prozess im Unternehmen darf ein von den Unternehmenszielen abweichenden Ergebnis produzieren. Dieselbe Philosophie finden wir im Grundgedanken bei anderen Themenbereichen, wie zum Beispiel in der Toyota-Managementphilosophie oder der Business Model Canvas Methode.
Mittel
Der Begriff der „Mittel“ ist wohl der erklärungsbedürftigste Begriff der Definition eines Prozesses nach der DIN-Norm 9001. Hier sind Methoden, Hilfsmittel, Produktionsverfahren, Kalkulationsgrundlagen, Richtlinien, Leitfäden, Absprachen, Anweisungen von der Geschäftsführung, Datenbanken, Dokumente oder Software gemeint. Hier sind also alle möglichen Hilfsmittel gemeint, die eine Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse erst ermöglichen. Diese sind immer individuell an Ihr Unternehmen angepasst. Diese müssen Sie identifizieren. Nur so sind Sie in der Lage Prozesse zu verstehen, richtig umzusetzen und Prozessoptimierungen oder Prozessfehler zu erkennen.
Ziele und Kennzahlen: „You can’t manage what you can’t measure“!
Dieser Abschnitt geht über die oben genannte Definition hinaus, ist aber für die nachhaltige Einhaltung und Verfolgung der Unternehmensziele unabdingbar. Ziele und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung. Der oben genannte und oft rezitierte Ausspruch „You can’t manage what you can’t measure“ bezieht sich genau auf diesen Teil der Prozessthematik. Woher weiß ich, ob ich erfolgreich bin oder nicht, wenn ich den Erfolg nicht messen kann?
Ein weitere wichtiger Aspekt ist, dass mit einer Kennzahl, auf die sich definitorisch alle Verantwortlichen im Unternehmen geeinigt haben, ein gemeinsamer Maßstab besteht. Es gibt keine Möglichkeit der Missinterpretation. Die Ziele und die Kennzahlen, die für die Geschäftsprozesse festgelegt werden, sind somit auch für alle verbindlich.
Ein Beispiel für Ziele und Kennzahlen kann die Kundenzufriedenheit sein. Nehmen wir an, ein Unternehmen möchte seine Qualitätsführerschaft weiter ausbauen. In diesem Zusammenhang kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden, wenn beispielsweise die Reklamationsquote gesenkt wird. Ein Ziel kann hier lauten: „Wir streben an, die Reklamationsquote (im Bereich XY) auf unter 5 % bis zum Ende des Quartal 3 im laufenden Geschäftsjahr zu senken.“ Somit wurde ein „smartes“ Ziel formuliert. Es ist spezifisch, messbar, von allen akzeptiert, realistisch und terminiert.
Nun sind die Prozesse zu untersuchen, die Einfluss auf dieses Ziel haben. Hier wird z. B. der Prozess Qualitätssicherung in der Produktion des Bereiches XY identifiziert. Mit welchem Ziel/ welcher Kennzahl kann also dieser Prozess zur Erreichung des Oberziels beitragen? Beantwortet man sich diese Frage, hat man eine valide und stringente Zielorientierung, und zusätzlich die Möglichkeit der Steuerung des Prozesserfolges anhand der Kennzahl.
Kontakt
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